3 richtingaanwijzers waarom processen belangrijk zijn bij het centraal zetten van klanten

1. Klantreis levert input

Processen, of dat nu meer processen zijn waarvan de output een directe bijdrage levert richting klanten, zoals het doen van een offerte of het maken van bijvoorbeeld een fiets. Of toch de meer ondersteunende processen zoals bijvoorbeeld rapporteren richting aandeelhouders of een toezichthouder. Ze vormen de abstracte weergave van de organisatiewerkelijkheid en laten zien hoe de organisatie is ingericht om invulling te geven aan klantvragen.

Processen zijn gerelateerd aan de strategie en de doelen van de organisatie. Daarmee draagt in principe ieder proces of iedere processtap bij aan de continuïteit en het succes van de organisatie. Als dit niet zo is, heeft het uitvoeren van een dergelijk proces of processtap geen nut en zou je moeten stoppen met het uitvoeren van deze processen of processtappen.

Of een proces of processtap succesvol is wordt mijns inziens bepaald door klanten. Het beantwoorden van een vraag kan bijvoorbeeld met twee dagen binnen de interne normering van het bedrijf vallen. Wanneer een klant het antwoord snel nodig had en daarom naar een concurrent is gegaan, is de opzet toch mislukt.

Daarmee is het ontwerpen en inrichten van processen is een belangrijke taak. Hierbij levert de klantreis input en aanknopingspunten voor (her)ontwerp van processen. Als je als organisatie weet hoe de klantreis eruitziet, kun je processen zo inrichten dat op een zo vloeiend mogelijke manier afhandelen van een klantcase mogelijk is. Hierbij moet de organisatie rekening houden met de van toepassing zijnde wet- en regelgeving.

Mensen die het proces uitvoeren maken het verschil en hebben voldoende mandaat om het proces en de processtappen uit te voeren. Natuurlijk maakt de organisatie hierbij gebruik van technologie waar dat mogelijk c.q. noodzakelijk is.

2. Laat ‘hark’ niet voor verstoring zorgen

Dat klanten zich aan moeten passen aan organisatorische inrichting is niet van deze tijd! De inrichting van organisaties is helaas vaak van binnen naar buiten georiënteerd. Opeenvolgende onderdelen hebben ieder hun eigen hiërarchische aansturing inclusief eigen doelstellingen en communicatie.

Processen zijn lang, over organisatieonderdelen heen of processen zijn korter en stoppen bij afdelingsgrenzen. Hierdoor zijn er veel overdrachtsmomenten met mogelijk onduidelijkheid in verantwoordelijkheid, kans op fouten en opeenstapeling van werk.