Meer rendement uit projecten: bekijk het eens vanuit samenhang

Leestijd: 3 minuten – Auteur:

Waarom doen we eigenlijk projecten?

Er zijn verschillende redenen waarom we projecten doen. Zo zijn er aanpassingen die onder andere vanuit wet- en regelgeving hun oorsprong vinden. Het invoeren van richtlijnen rond kredietverstrekking bij een bank is zo’n voorbeeld. Ook zijn er projecten die gewoonweg nodig zijn om de bedrijfsvoering draaiend te houden. Denk hierbij aan het vervangen van verouderde software of machinepark. Het niet doen van deze projecten betekent dat de kans groot is dat de boel uiteindelijk piepend en krakend tot stilstand komt. Dan is er ook nog innovatie als drijfveer. Nieuwe technologie omarmen om een voorsprong op te bouwen ten opzichte van concurrenten of om juist onverwachte en niet bij voorbaat voor de hand liggende allianties te creëren.

Anders dan binnen de ‘staande’ organisatie waar gewerkt wordt aan het realiseren van de missie van de organisatie, eeuwig qua bedoeling, wordt een project gestart om een vooraf overeengekomen en gedefinieerd resultaat te behalen. Met een tijdshorizon die eindig is en tevoren bepaald, ingegeven door een duidelijke deadline en met een specifiek hiervoor gecreëerd team.

In samenhang kijken naar opgaven: de goede projecten goed doen!

In de kern komt het erop neer dat je als organisatie de goede projecten wilt doen en dat je die projecten goed wilt doen.

Door het verzamelen van projecten die vragen om besturing omdat middelen schaars en beperkt zijn maar tegelijkertijd de resultaten het nastreven waard, creëer je een projectportfolio. Het werken vanuit zo’n portfolio heeft duidelijke toegevoegde waarde.

1. Ondersteuning bij prioriteren
Door het verzamelen van projecten in een portfolio kun je als organisatie steeds kijken naar business rationale, maar ook maakbaarheid en haalbaarheid van projecten. Bij business rationale wordt vooral gekeken naar aspecten als (strategisch) belang, business case, urgentie en eigenaarschap. Dus meer het belang en de verklaring, logisch en/of financieel, om het project te doen. Bij haalbaarheid wordt vooral gekeken naar aspecten als scope, bemensing, projectorganisatie en projectbeheersing. Bij maakbaarheid wordt gekeken naar aspecten als bewezen oplossingen, homogeniteit in oplossingen en samenhang/afhankelijkheden tussen bijvoorbeeld informatie(systemen).

Op die manier ontstaat een overzicht van projecten die echt gedaan moeten worden en projecten die op een ander moment kunnen. Het is immers lang niet altijd mogelijk of echt noodzakelijk om alles in één keer te doen.

Het samenstellen van het portfolio met behulp van bovengenoemde criteria kan bij de start van het businessplan proces. Omdat de wereld na het vaststellen van het businessplan niet stil staat, is ook gedurende de planperiode toevoeging en (her)prioritering mogelijk c.q. noodzakelijk. Door telkens met dezelfde criteria te kijken ontstaat evenwichtigheid in prioritering.

2. Optimaal inzetten van capaciteit
Inzet van mensen is niet onbeperkt. Op de eerste plaats omdat projecten vaak naast ‘business as usual’ uitgevoerd worden. Daarnaast is het budgettair vaak niet mogelijk om onbeperkt externe capaciteit in te huren. Als er verschillende initiatieven naast elkaar lopen en grosso modo tegelijk klaar moeten zijn, kan het lelijk bijten. Binnen het portfolio is het dan mogelijk om capaciteitsimpact samen te voegen en vast te stellen waar het knelt. Omdat haalbaarheid dan mogelijk in het geding is, kan het een keuze zijn om projecten eerder, later of zelf helemaal niet te doen en door te schuiven naar een andere planperiode.

3. Variatie in manier van uitvoeren
Daarnaast zou je op basis van het portfolio kunnen bekijken welke projecten zich meer lenen voor een agile manier van werken of juist meer voor een traditionele manier. Er is niet één beste manier. Kies de methode die het meest haalbaar/realistisch is per project. Dit maakt het voor mensen die werken aan projecten en de manier waarop resultaten tot stand komen gevarieerd. Let op: als een organisatie niet gewend is om agile te werken, zal het veel tijd kosten om op deze manier te werken. Dit is een verandering op zich. Kies dus alleen voor variatie in methode als de organisatie daar klaar voor is.

Meer weten of even doorpraten?

Neem contact op met Mario Vermeulen (06-55740380).